Agile là gì ? Tìm hiểu cách gia nhập cuộc chơi mà không gây trở ngại

Các nhóm agile là các nhóm nhỏ, đa chức năng và hoàn toàn chuyên tâm vào việc tạo ra các cải tiến sáng tạo cho các sản phẩm và dịch vụ...

Hãy hỏi các tổng giám đốc xem họ biết gì về agile và rất có thể họ sẽ trả lời bằng một nụ cười gượng gạo cùng một câu nói nước đôi kiểu "vừa đủ để tỏ ra nguy hiếm". Họ có thể thêm mắm muối vào cuộc trò chuyện bằng các thuật ngữ như "chạy nước rút” và “khung thời gian", sử dụng agile như một tình từ để mô tả một số sáng kiến mới và tuyên bố ràng doanh nghiệp của họ đang ngày càng trở nên nhanh nhạy hơn. Nhưng vì chưa nghiên cứu phương pháp luận dàng sau các hoạt động agile hoặc nhìn thấy các nhóm agile vận hành, nên họ không thể nói với bạn agile là gì hoặc nó thực sự vận hành như thế nào trong tổ chức.

Agile là gì? Đó là một tư duy và phương pháp để cải thiện sự đối mới thông qua sự hợp tác sâu sắc với khách hàng cũng như thử nghiệm thích ứng và học hỏi. Dưới đây là cách nó hoạt động.

Các nhóm agile là các nhóm nhỏ, đa chức năng, hoàn toàn chuyên tâm vào việc tạo ra các cải tiến sáng tạo cho các sản phẩm và dịch vụ, các quy trình sản xuất ra chúng và công nghệ giúp các quy trình đó hoạt động trơn tru. Mỗi nhóm có một "chủ sở hữu" chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng và một “huấn luyện viên" giúp nhóm liên tục cải thiện tốc độ, hiệu quả cũng như mức độ hạnh phúc. Các thành viên trong nhóm chia tách các vấn đề phức tạp thành các mô-đun nhỏ và sau đó xây dựng các phiên bản hoạt động của các giải pháp tiềm năng theo chu kỳ ngắn (dưới một tháng) được gọi là chạy nước rút. Quy trình này minh bạch với tất cả mọi người. Các thành viên trong nhóm tổ chức các cuộc "họp đứng" ngắn gọn hàng ngày để xem xét sự tiến triển xác định các rào cản. Họ giải quyết những bất đồng thông qua thử nghiệm và phản hồi chứ không phải qua những cuộc tranh luận bất tận hoặc đưa lên cấp có thẩm quyền. 

Họ thử nghiệm các nguyên mẫu nhỏ của một phần hay toàn bộ sản phẩm với một vài khách hàng trong thời gian ngắn. Nếu khách hàng hào hứng, một mẫu thử nghiệm có thể được tung ra ngay lập tức, ngay cả khi một số giám đốc điều hành không thích nó, hoặc những người khác nghĩ rằng nó cần được hoàn thiện hơn bằng những tình năng bổ sung. Sau đó, nhóm nghiên cứu phương thức để cải thiện các chu kỳ trong tương lai và chuẩn bị để giải quyết ưu tiên kế tiếp.

Khi các tổng giám đốc thiếu hiểu biết mang tính nền tảng này, cách làm việc hàng ngày của họ khiến cho việc áp dụng agile, cũng như thành công sau cùng, gân như là bất khả thi. Những giám đốc này đưa ra vô số sáng kiến với thời hạn gấp rút thay vì chỉ định mức độ ưu tiên cao nhất cho hai hoặc ba sáng kiến. Họ dàn trải bản thân và những người giỏi nhất ra quá nhiều dự án thay vì tập trung sức lực của mọi người vào các đội nhóm tập trung, toàn thời gian

Nhiều quản lý tham gia quá sâu vào công việc của các nhóm dự án. Họ thường xuyên lật lại các quyết định của nhóm, bố sung thêm các lớp đánh giá và kiểm soát, có gắng (thường là vô ích) để tránh lập lại sai lầm nhưng trong khi đó lại cản trở tốc độ đối mới. Với những chủ định tốt nhất, họ làm xói mòn những lợi ích mà sự đối mới linh hoạt có thể mang lại.

Nghe quen phải không? Có quá nhiều công ty đang chịu thiệt hại với quá nhiều sự quan liêu và ít sự đổi mới. Các tổ chức đó bị mất cân bằng. Các quy trình quan liêu ban đầu được thiết kế để các thực hành thành công có thể được lập lại và mở rộng quy mô đã giành quyền kiểm soát. Chúng tạo ra những hệ thống tĩnh – những hệ thống không có khả năng thích ứng với các thị trường năng động

Giải pháp cho vấn đề này đã tồn tại ở hàng nghìn công ty. Rắc rối là nó thường ẩn bên trong bộ phận IT, nơi mà các kỹ thuật và thuật ngữ của họ đã làm các bộ phận khác e sợ. Nhưng dân công nghệ thông tin đang nhận ra điều gì đó: agile đã cách mạng hóa sự phát triển của công nghệ trong 30 năm qua. 

Theo một cuộc khảo sát năm 2018 của trang web Stack Overflow, 85% nhà phát triển phần mềm sử dụng các kỹ thuật agile trong công việc của họ. Agile làm tăng năng suất của nhóm và sự hài lòng của nhân viên. Nó giảm thiếu sự lãng phí vốn có trong các cuộc họp thừa thãi, việc lập kế hoạch lặp đi lặp lại, tài liệu dư thừa, khiếm khuyết về chất lượng và các tính năng có giá trị thấp của sản phẩm.

Bằng cách cải thiện khả năng hiển thị và liên tục thích ứng với các ưu tiên thay đổi của khách hàng, agile tăng cường sự tương tác và hài lòng của khách hàng, đưa các sản phẩm và tính năng có giá trị nhất ra thị trường nhanh hơn và dễ dự đoán hơn, đồng thời giảm rủi ro. Khi agile kết nối các thành viên trong nhóm từ nhiều lĩnh vực làm đồng nghiệp cộng tác, nó sẽ mở rộng kinh nghiệm tổ chức và xây dựng sự tin tướng cũng như tôn trọng lẫn nhau.

Các kết quả như vậy đang đưa agile vào nhiều công việc và ngành công nghiệp hơn. Các công ty thuần kỹ thuật số như Amazon, Google, Microsoft, Netflix, Riot Games và Spotify đã dẫn đầu trong việc mở rộng quy mô agile trên một loạt hoạt động đối mới. John Deere, nhà sản xuất thiết bị nông nghiệp, đã sử dụng các phương pháp agile để phát triển máy móc mới. Mission Bell Winery đã sử dụng chúng cho mọi thứ, từ sản xuất rượu đến lưu kho. C. H. Robinson, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba toàn cầu, đã ứng dụng chúng vào việc quản lý nguồn nhân lực. OpenView đã sử dụng agile để điều hành quỹ đầu tư mạo hiểm của mình; USAA dùng agile để chuyến đói bộ phận dịch vụ khách hàng và 3M dùng để thực hiện một thương vụ hợp nhất lớn. Bosch, một nhà cung cấp toàn cầu về công nghệ và dịch vụ với hơn 400.000 công ty liên kết, đá áp dụng các nguyên lý agile để hương dẫn từng bước định hình lại công ty, bao gồm mọi thứ từ quản lý chuỗi cung ứng và phát triên sản phẩm đến tiếp thị và lập kế hoạch chiến lược.

Làm thế nào để công ty hoặc nhóm của bạn có thể tận dụng agile?

Để hỗ trợ các nhóm agile, đội ngũ lãnh đạo có thể cần phải điều chỉnh các yếu tố trong mô hình hoạt động của doanh nghiệp. Ở vị trí đó, họ có rất nhiều đòn bẩy: làm rõ tham vọng, thay đổi phong cách và văn hóa lãnh đạo, xác định lại vai trò và quyền quyết định, thay đổi hệ thống lập kế hoạch, lên ngân sách và rà soát, cải tiến hệ thống tuyển dụng và quản lý nhân tài; và tăng tính linh hoạt của các quy trình cũng như công nghệ. Các cấu trúc tổ chức cũng có thể cần thay đổi Quyết định triển khai công cụ nào, theo trình tự nào và ở mức độ nào dài hỏi phải thử nghiệm, học hỏi, cân bằng và tùy chỉnh đáng kể

Agile không phải là thuốc chữa bách bệnh. Nó hiệu quả và dễ thực hiện nhất là vấn đề cần được giải quyết có tính phức tạp, chưa có giải pháp và các yêu cầu về sản phẩm rất có thể sẽ thay đổi, công việc có thể được mô-đun hóa và sự cộng tác chặt chẽ với người dùng cuối (cùng phản hồi nhanh chóng từ họ) là khả thi. Những điều kiện này tồn tại đối với nhiều hoạt động phát triển sản phẩm, dự án tiếp thị, hoạt động lập kế hoạch chiến lược, thách thức trong chuỗi cung ứng và các quyết định phân bố nguồn lực. Chúng ít phổ biến hơn trong các hoạt động thường xuyên như bảo trì nhà xưởng, mua hàng, cuộc gọi bán hàng và kế toán.

Trở ngại lớn nhất đối với thành công của agile không phải là cần có phương pháp luận tốt hơn, nhiều bằng chứng hơn về lợi ích đáng kể hoặc bằng chứng rằng agile có thể hoạt động hiệu quả bên ngoài bộ phận IT. Đó là tư duy và bản lĩnh của các quản lý và giám đốc điều hành. Những người học cách dẫn dắt sự mở rộng của agile vào một loạt hoạt động kinh doanh ở quy mô lớn hơn sẽ đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng có lợi nhuận. 

Theo Harvard Business Review